يمكننا أن «نشعر» بالحيرة:
- كيف نجد الاتجاه الصحيح لشركتنا؟
- ما «القوالب» التي ستناسبنا بشكل أفضل؟
- هل يمكننا أن نكون متأكدين حقًا من أننا وجدنا المسار «الصحيح» من خلال تطبيقها؟
- هناك العديد من الأسئلة الأخرى التي يتعين التعامل معها...
لقد مضى الأمس، ومع ذلك، فإن الغد هو المستقبل ولا يمكن التنبؤ به بناءً على نتائج الأمس – كما كان يُمارس أحيانًا في الماضي. في الوقت الحاضر، تُعد كل دولة في العالم «ساحة لعب» لمنافسة أكثر دولية – سواء شئنا أم أبينا – وتواجه الشركات الصغيرة والمتوسطة، قبل غيرها، مفاهيم جديدة مثل: العولمة، والإنترنت، وإدارة المعلومات/المعرفة، وما إلى ذلك. وهذه ليست مفاهيم مجردة، بل يتعين إعادة تعريفها لكل موقف جديد مرارًا وتكرارًا، وإذا لزم الأمر، حتى يوميًا.
وهذا أمر مستقل تمامًا عن التحديات اليومية «العادية» لريادة الأعمال، مثل إيجاد أفضل هيكل للتكاليف، والقيادة، ومشاكل الإنتاج، وتمويل العمليات، وغيرها الكثير. وبالتالي، فإن المستقبل لا يمكن التنبؤ به – فهو مجهول باستمرار – ونحن بحاجة إلى ممارسات إدارية تساعد على الأقل في تحديد وتضييق نطاق الاحتمالات العديدة. لا توجد أبدًا «حلول حاصلة على براءة اختراع».
قد تساعد الأسئلة والأجوبة التالية في إدارة هذه المهام:
1. أين يقع موقعنا في الأسواق مقارنة بالمنافسة الدولية، ومن هم هؤلاء المنافسون (في كل شريحة سوقية)، وماذا يفعلون، وبأي طريقة قد يكون هؤلاء المنافسون أفضل/أسوأ منا؟
2. ما هو الاتجاه المستقبلي لعملائنا وأسواقهم، وهل من الممكن أن تظهر لديهم احتياجات جديدة، وكيف يمكننا تلبية تلك الاحتياجات؟
3. ما حجم الشرائح السوقية بالنسبة لنا في أهم الأسواق/المناطق التي نغطيها بالفعل، وهل اخترقناها بالكامل حقًا، وعلاوة على ذلك، ما هي المناطق/الشرائح السوقية/الدول التي قد تهمنا في المستقبل؟
4. ما العوامل المؤثرة – على عملائنا وعلى أنفسنا – المهمة، وكيف يمكن أن تتطور مثل هذه العوامل في المستقبل، وما الأهداف/الاحتياجات التي سيحتاجها عملاؤنا الحاليون غدًا؟
من ناحية، فإن الإجابات المقدمة على هذه الأسئلة ستوفر لنا بالفعل في كثير من الجوانب فكرة جيدة عن إمكانات السوق التي تم الوصول إليها أو التي لم يتم الوصول إليها بعد (= فرص السوق المتاحة)، ومن ناحية أخرى، سنحصل على فكرة جيدة عن الأنشطة التسويقية التي سيتعين تكثيفها نتيجة لهذا الاستبيان.
ومع ذلك، ستتأثر الأهداف المستقبلية للشركة بشكل خاص بالإجابة على السؤال الرابع أعلاه، حيث تؤثر المؤثرات الخارجية وكذلك أسواقهم المستقبلية على منتجاتنا الحالية والجديدة. واكتشاف هذه العوامل هو – حسب حجم الشركة – من مسؤولية المالك، أو الرئيس التنفيذي، أو قسم التسويق، أو الإدارة الميدانية، أو الممثلين المحليين (في جميع أنحاء العالم!!!).
لذلك، فإن «مهمة قيادية» مهمة هي تحديد الموظفين والممثلين للعمل مع الشركة.
السؤال الثاني أعلاه أكثر تعقيدًا بكثير، إذ لا يزال يمكن وصف عدد «القوالب» السحرية المتوفرة بأنه «هائل». فهي تؤثر على كل عامل من عوامل التكلفة في الشركة، وإعادة الهندسة، وعملية التسويق بأكملها وقنوات مبيعاتها، وكذلك تمويل عمليات الشركات. ومن الأهم أيضًا التقنيات الجديدة مثل الإنترنت، وكذلك الاستراتيجية الإدارية الشاملة للشركات، إلخ.
أنا مقتنع بأن زمن «القوالب السحرية» قد انتهى – إن كانت موجودة أبدًا! – ويتعين على كل شركة أن تعيد تحديد موقعها في الأسواق المحلية والأجنبية، بالاعتماد بشكل أساسي على الإجابات التي تجدها على الأسئلة أعلاه.
قد يكون التصريح الذي أدلى به البروفيسور كوتلر، من الولايات المتحدة الأمريكية، مفيدًا لبدء التفكير:
«تركز الشركات اهتمامًا مفرطًا على تكلفة فعل شيء ما. وينبغي أن تقلق أكثر بشأن تكلفة عدم فعله».
مرة أخرى، إليك بعض الأسئلة التي قد تكون إجاباتها مفيدة لكل شركة على حدة:
1. هل نحن ودودون مع العملاء، داخليًا وخارجيًا، وهل رضا العملاء هو حقًا أولويتنا القصوى؟
2. هل يحصل العميل (الذي يعمل أيضًا على المستوى الدولي) على جميع المعلومات المتعلقة بمنتجاتنا بسرعة وكفاءة – معظمها بالفعل عبر الإنترنت – وهل قمنا أيضًا بالتواصل خلال هذه العملية حول ميزتنا التنافسية الفريدة مقارنة بالمنافسين؟
3. هل يتوافق مستوى التكلفة/الجودة والخدمة لدينا مع توقعات العميل (وبلده)؟
4. هل يمكن لعملائنا الدوليين التواصل معنا بسهولة أيضًا، وهل نجيب عن أسئلتهم دون تأخير؟
بالطبع، هذه ليست جميع الأسئلة الضرورية. فكل شركة وكل دولة مختلفة، وبالتالي لا يمكن تعميم قائمة محددة من الأسئلة. علاوة على ذلك، لا يمكن لأحد أن يمنحك ضمانًا بأنك «الوحيد والفريد»، إذ تتغير أسواق العالم بشكل دائم وتتوفر عروض جديدة طوال الوقت.
لم يعد العملاء «مخلصين» كما في الماضي (يمكنهم تغيير الموردين بسهولة بفضل عدد لا يحصى من الموردين الدوليين)، ويبحث كل منافس عن ميزته الخاصة ويريد زيادة الأعمال، لأنه يمر بالضبط بنفس الموقف الذي نمر به.
ومع ذلك، يمكننا أن نفترض بأمان أننا «على المسار الصحيح» إذا تم توضيح الأسئلة الأولى واستخلاص الاستنتاجات المقابلة وبدء الإجراءات، وإذا كانت الإجابات على الأسئلة الأخيرة المدرجة أعلاه إيجابية.
وأخيرًا... هل تم أخذ ما يلي في الاعتبار؟
1. هل تم إدراج التآزر والتحالفات الاستراتيجية في الأنشطة التسويقية في السوق المحلي وكذلك في البلدان الأجنبية؟
2. هل تم الترتيب لإبقائنا على اطلاع دائم بالأنشطة الجديدة في الأسواق، والظروف المساعدة في الأسواق، وأنشطة المنافسين (الوطنية والدولية)،
مجموعات التركيز (= إدارة المعلومات والمعرفة، وكذلك من خلال الإنترنت) وأي مسألة أخرى مهمة خاصة بالشركة؟
3. هل تُستخدم جميع أدوات التسويق المتاحة لإبلاغ العملاء الحاليين والمحتملين ورعايتهم؟
4. هل نمتلك أيضًا هوية مؤسسية داخلية، ما يعني تعاونًا سلسًا بين الموظفين وأجواء «واحد من أجل الجميع/الجميع من أجل الواحد»؟
من الواضح أنه حتى الآن لم يتم تقديم حل «يناسب الجميع»، ومع ذلك، بعد معالجة هذه القضايا، فنحن بلا شك على المسار الصحيح.
ومع ذلك، تظل النقطة الأهم هي أن يقوم رائد الأعمال بفحص البيئة الخاصة بالشركة باستمرار، ويستفيد من التغييرات والإضافات إلى ترسانته التسويقية عبر الإنترنت، ويزيل الخوف من التوسع الدولي. يحتاج إلى تطوير عقلية منفتحة تجاه الأسواق العالمية، وبالتالي فهم واستيعاب الفرص غير المحدودة لشركته مرارًا وتكرارًا.
إن المنافسة الدولية المتاحة اليوم بالفعل في معظم الأسواق المحلية، وكذلك حاجة معظم الاقتصادات إلى تعزيز الأعمال الدولية، لا تترك أي فرصة أخرى للشركة الفردية.
ومع ذلك، يظل الأمر قرار رائد الأعمال نفسه، سواء اتخذ الخطوات اللازمة باستخدام المصادر الداخلية المتاحة أو حصل على البيانات اللازمة لقراراته من خلال الاستعانة بمصادر خارجية لأبحاثه. ويؤدي الحل الأخير في معظم الحالات إلى حل أسرع وأكثر استهدافًا، إذ يمكن لهؤلاء الأشخاص التركيز أكثر وعدم تشتيت انتباههم باحتياجات العمل اليومية.
الأهم من ذلك: تحرك الآن وبسرعة!!
بالنسبة للشركات في مرحلة التأسيس، نوصي بمورد مفيد يتضمن مولد أسماء الشركات الذي يستفيد من قوة الذكاء الاصطناعي من SQUADHELP.
0 تعليقات