Малі та середні підприємства (МСП) мають високі очікування, коли починають розробляти експортні стратегії та визначати моделі виходу на іноземні ринки. На це можуть впливати різні критерії, що відрізняються залежно від країни. Економічна криза суттєво вплинула на експортні стратегії.
Багато компаній були змушені мінімізувати свою діяльність на малих внутрішніх ринках і навіть повністю з них вийти, спрямовуючи дефіцитні ресурси на вихід за кордон. Традиційні великі експортні ринки, такі як Німеччина, Велика Британія, Росія та інші, раптом стали надзвичайно затребуваними експортними напрямками для МСП.
Не дивно, що МСП формують гнучкі команди та обслуговують замовлення на сусідніх ринках. Це ще актуальніше для сфери послуг, будівництва, виробництва спеціалізованих елементів ланцюжка доданої вартості, електромонтажу та обробки металів. Однак традиційне виробництво також починає слідувати цій тенденції.
Після визначення експортної мети природним основним завданням компанії є пошук контактів потенційних партнерів на ринку для початку міжнародної торгівлі. Це базовий елемент стратегії інтернаціоналізації: пошук партнерів або просувальна діяльність, така як участь у виставках, розсилка пошти та реєстрація онлайн-запитів. Оскільки перехід від місцевого до іноземного ринку відбувається швидко, компанії часто не готові до таких радикальних змін у своїх процесах і процедурах. Тривалі торговельні традиції на місцевому ринку могли сформувати специфічні робочі практики, які часто не підходять для іноземних ринків.
Тому ще одним важливим критерієм перед прийняттям рішення про вихід за кордон стає оцінка поточного потенціалу та розвиток людських ресурсів, технологій, рекламних матеріалів і вебсайту, а також розуміння ділової культури на цільовому ринку.
Експортно орієнтовані МСП можуть дотримуватися простої та зрозумілої формули для успішного експорту:
1) Провести оцінку експортного потенціалу,
2) визначити цільових клієнтів і канали,
3) створити базу даних потенційних клієнтів (деякі МСП приділяють занадто багато уваги цьому аспекту й недостатньо — наступним крокам),
4) розробити стратегію та тактику виходу,
5) Визначити та забезпечити достатній бюджет для розвитку експортної діяльності компанії,
6) встановити цілі щодо очікуваних результатів і контролювати їх виконання.
Розвиток цих елементів передбачає моніторинг цих важливих тем, оскільки вони підлягатимуть постійним змінам, адже МСП має адаптуватися до «реалій на місці».
Наприклад, при укладанні контрактів із покупцями, який Incoterm буде використовуватися і чи розуміємо ми ризики, відповідальність та зобов’язання кожної сторони?
Який потенціал використання таких інструментів, як інтернет-присутність або проникнення в соціальні мережі як інструмент просування, серед інших питань, які має обговорити керівництво МСП.
Правильне об’єднання цих ініціатив разом із просувальною діяльністю в єдиний план експортного маркетингу має сприяти підвищенню конкурентоспроможності та привабливості компанії.
На завершення, МСП слід докладати зусиль, щоб у довгостроковій перспективі балансувати просування та діяльність із розвитку бізнесу. Щоб нарощувати досвід і спроможність, мінімізуючи ризики, слід звертатися до сусідніх ринків у межах наявного експортного потенціалу компанії, де ділова культура та ринкові вимоги схожі, а логістичні витрати ще не є значними. У довших термінах розвиток кадрового потенціалу, а також технологічні інновації мають ставати головним фокусом уваги керівництва МСП. Розвиваючи спроможність МСП та спочатку просуваючись на простіших ринках, можна сприяти створенню довгострокової конкурентної платформи для успішного експорту.
Сігітас Бразінскас
0 коментарів