من الاستخدام الحواري إلى تحسين العمليات
بالنسبة للعديد من المهنيين، تكون المرحلة الأولى من تبني الذكاء الاصطناعي التوليدي حوارية. يطرح المستخدم سؤالًا، ويتلقى إجابة، ويجري عدة تعديلات، ثم ينتقل إلى ما يليه. قد يكون هذا مفيدًا، لكنه نادرًا ما يستغل كامل إمكانات الإنتاجية التي توفرها هذه التقنية. وتبرز الفرصة الأكثر أهمية عندما يتم تحويل التفاعل الناجح إلى سير عمل قابل للتكرار ينتج نتيجة أعمال محددة، مع مدخلات ونقاط مراجعة ومسؤوليات واضحة.
سير العمل هو ببساطة تسلسل من الخطوات التي يتم من خلالها تحويل المعلومات إلى نتيجة. وقد يشمل أشخاصًا وبرمجيات ومستندات وموافقات وقرارات. يمكن للذكاء الاصطناعي تحسين خطوات فردية، لكن المكاسب الأكبر تأتي عادةً من إعادة تصميم التسلسل ككل، بدلًا من إدراج روبوت محادثة في عملية قائمة دون النظر إلى ما ينبغي تغييره حوله.
تصميم سير عمل بمساعدة الذكاء الاصطناعي
يقدم البحث مثالًا مفيدًا. قد تتضمن العملية التقليدية البحث عن المصادر، وفتح عدة مستندات، وتدوين الملاحظات، ومقارنة المعلومات يدويًا، ثم كتابة ملخص. ويمكن للعملية بمساعدة الذكاء الاصطناعي أن تحافظ على سؤال البحث الذي يحدده الإنسان، مع استخدام الذكاء الاصطناعي لتنظيم مواد المصادر، وتحديد المواضيع، وإعداد جداول المقارنة، وإنتاج مسودة أولى. ثم يتحقق المهني من الادعاءات بمقارنتها بالمصادر الأصلية، ويصحح السقطات، ويضيف تقديره الشخصي. لم تحل التقنية محل سير العمل، بل غيرت المكان الذي يتركز فيه الجهد البشري.
ولهذا السبب، لا ينبغي الخلط بين صياغة الأوامر وتصميم سير العمل. فقد يكون الأمر المتقدم الذي ينتج إجابة واحدة مبهرة أقل قيمة من تعليمات بسيطة مدمجة في عملية موثوقة. لذا ينبغي للمؤسسات تشجيع الموظفين على تجاوز سؤال «ماذا ينبغي أن أسأل الذكاء الاصطناعي؟» نحو السؤال الأكثر فائدة: «ما النتيجة التي أحاول إنتاجها، وأي مراحل من هذه العملية يمكن تحسينها دون إضعاف الرقابة؟»
يبدأ سير العمل السليم بنتيجة محددة. إذا أراد مدير مبيعات إيجازًا أسبوعيًا عن حسابات العملاء، ينبغي للمؤسسة تحديد ما يتضمنه هذا الإيجاز: مستجدات العملاء، والفرص، ومشكلات الخدمة العالقة، والإجراءات التالية الموصى بها. وبمجرد وضوح النتيجة، يمكن رسم خريطة العملية. تُجمع المعلومات من مصادر معتمدة، ثم تُنظم وتُحلل وتُصاغ في مسودة وتُتحقق منها وتُعتمد. قد يدعم الذكاء الاصطناعي عدة مراحل من هذه المراحل، لكن لا ينبغي السماح له باختلاق معلومات مفقودة عن العملاء أو استبدال المصادر الضعيفة بمصادر أخرى دون إذن.
الحوكمة والقياس والأتمتة
يسهل التفكير في سير العمل تطبيق الحوكمة، إذ يمكن ربط المسؤوليات بمراحل محددة. أي المصادر موثوقة؟ وماذا يحدث عند تعارض المعلومات؟ وأي التصريحات تتطلب أدلة؟ ومن يعتمد النتيجة النهائية؟ تحول هذه الأسئلة الذكاء الاصطناعي من أداة إنتاجية غير رسمية إلى عملية تُدار باحترافية.
كما يسهل ذلك قياس القيمة. فمن الصعب إدارة الادعاءات الغامضة بأن «الذكاء الاصطناعي يوفر الوقت». ويمكن مقارنة سير العمل المحدد قبل التدخل وبعده. هل استغرق التقرير ساعتين بدلًا من خمس؟ هل أصبح إعداد الردود أسرع دون زيادة الأخطاء؟ هل راجع الموظفون معلومات أكثر عن العملاء في الفترة نفسها؟ هل تحسنت جودة إنتاج المحتوى إلى جانب كميته؟ تسمح هذه الأسئلة للإدارة بالتمييز بين التبني المفيد للتقنية وبين مجرد مواكبة كل ما هو جديد.
ينبغي أن تتبع الأتمتة عادةً الاستخدام اليدوي الناجح بدلًا من أن تسبقه. وبمجرد تنفيذ سير العمل بشكل موثوق تحت إشراف بشري، يمكن ربط خطوات مختارة من خلال أدوات الأتمتة. فقد يؤدي نموذج إلى إنشاء ملخص منظم، أو تحويل مجموعة من المستندات المعتمدة إلى إيجاز، أو تجميع تقرير دوري وإرساله للمراجعة. إن إدخال الأتمتة قبل فهم العملية يميل إلى تسريع الارتباك القائم وجعله أكثر صعوبة في التشخيص.
التحول نحو الأنظمة الوكيلة
تزداد أهمية هذا التمييز مع اكتساب أنظمة الذكاء الاصطناعي القدرة على اتخاذ إجراءات. فالمساعد الذي يكتب مسودة بريد إلكتروني يختلف عن الوكيل الذي يرسله. والأداة التي تحلل الفواتير تختلف عن تلك التي يمكنها الموافقة على الدفع أو توجيهه. وتزيد الاستقلالية الأكبر من أهمية الأذونات وتسجيل العمليات وإجراءات الاحتياط والموافقة البشرية. لذا ينبغي للمؤسسات التفكير في مستويات المسؤولية بدلًا من معاملة جميع تطبيقات الذكاء الاصطناعي على قدم المساواة.
يبدأ التقدم العملي بالمساعدة، حيث يساعد الذكاء الاصطناعي شخصًا ما على إنجاز مهمة. وتأتي المرحلة التالية في دعم سير العمل، حيث يؤدي الذكاء الاصطناعي خطوات محددة داخل عملية ما. ثم تتبع الأتمتة الخاضعة للإشراف، إذ يمكن للذكاء الاصطناعي أن يطلق إجراءات لكنه يخضع لنقاط تحقق. ولا ينبغي النظر في الاستقلالية الأعلى إلا عندما تكون العملية والبيانات والحوكمة ناضجة بما يكفي لتبرير ذلك. ويمكن لمعظم المؤسسات الحصول على قيمة كبيرة قبل الوصول إلى المستوى الأكثر استقلالية.
المهارات والتبني المؤسسي
يغير إعادة تصميم سير العمل أيضًا احتياجات التدريب. يحتاج المبتدئون إلى أساسيات في صياغة الأوامر والتحقق والاستخدام المسؤول. ويحتاج المستخدمون متوسطو الخبرة إلى تعلم كيفية تحويل التفاعلات الناجحة إلى قوالب وأساليب قابلة لإعادة الاستخدام. وينبغي للمستخدمين الأكثر تقدمًا فهم رسم خرائط العمليات والأتمتة والأذونات وضوابط الجودة. وهذا يخلق مسارًا منطقيًا للتطوير مستقلًا عن أي منتج واحد من منتجات الذكاء الاصطناعي.
من التمارين العملية المفيدة رسم خريطة لمهمة دورية واحدة على الورق. سجّل كل خطوة والمعلومات المستخدمة والشخص المسؤول والقرار المتخذ. حدد المراحل المتكررة أو التي تعتمد بكثافة على اللغة أو التي تتضمن تحويلًا منظمًا، لأنها قد تكون مناسبة للمساعدة بالذكاء الاصطناعي. ثم حدد المراحل التي قد تؤدي فيها إجابة خاطئة إلى عواقب وخيمة، لأنها تمثل نقاط رقابة. غالبًا ما يكشف هذا التمرين البسيط عن فرص أكثر فائدة من تصفح قوائم أدوات الذكاء الاصطناعي الرائجة.
هناك أيضًا بُعد بشري. فمن المرجح أن يتفاعل الموظفون بشكل بناء عندما توضح الإدارة أن الهدف هو تقليل العمل المتكرر وتحسين سرعة الإنجاز ودعم القرارات ذات القيمة الأعلى، بدلًا من مجرد تقليص عدد الموظفين. وينبغي أن يشمل تصميم سير العمل الأشخاص الذين يؤدون العمل، لأنهم يدركون أين يحدث الاحتكاك والاستثناءات فعليًا.
الخلاصة
تركز أكاديمية مهارات الذكاء الاصطناعي في eBSI بشكل متزايد على هذا التقدم من الأوامر المنفصلة إلى سير العمل الموثوق في الأعمال. تظل المعرفة بالأدوات مفيدة، لكن الأدوات ستستمر في التغير. أما القدرة القابلة للنقل فهي القدرة على الجمع بين الذكاء الاصطناعي والمعلومات الموثوقة والتقدير البشري والأتمتة في عملية تنتج نتيجة جديرة بالثقة. لذا من غير المرجح أن يتحدد مستقبل الاستخدام المهني للذكاء الاصطناعي بمن يكتب أطول أمر، بل بمن يصمم العمل الأفضل.
ينبغي بناء الحوكمة في سير العمل نفسه
من مزايا التفكير في سير العمل أيضًا إمكانية دمج الحوكمة في النقطة التي يتم فيها تنفيذ العمل. فبدلًا من الاعتماد على سياسة عامة قد يتذكرها الموظفون أو ينسوها، يمكن للعملية أن تحدد المصادر المسموح بها، والمعلومات التي لا ينبغي إدخالها في نظام خارجي، والأدلة التي ينبغي أن ترفق بالنتيجة، وأماكن طلب الموافقة البشرية. وهذا يجعل الاستخدام المسؤول إجراءً عمليًا بدلًا من كونه نظريًا. كما يسهل ذلك التدريب، لأن الموظفين يتعلمون ضوابط الرقابة في سياق المهمة بدلًا من اعتبارها تمرينًا منفصلًا للامتثال.
بالنسبة للمديرين، يوفر هذا أساسًا أوضح لتوسيع نطاق الممارسات الناجحة. فسرير العمل الذي أثبت قيمته واجتاز المراجعة وأنتج نتائج متسقة يمكن مشاركته مع الفريق بأكمله. ولا ينبغي أتمتة سير العمل الذي يظل معتمدًا على تقدير موظف واحد قبل الأوان. وهذا التمييز مهم لأن الهدف ليس الأتمتة القصوى، بل الأداء الموثوق. ومن المرجح أن تحصل المؤسسات التي تعامل تصميم سير عمل الذكاء الاصطناعي كشكل من أشكال هندسة العمليات على قيمة أكثر استدامة من تلك التي تقيس التقدم بعدد الأوامر المكتوبة أو الأدوات المعتمدة.