We kunnen de verwarring ‘voelen’:
- Hoe vinden we de juiste koers voor ons bedrijf?
- Welke ‘formules’ werken het beste voor ons?
- Kunnen we er echt zeker van zijn dat we de ‘juiste’ koers hebben gevonden door ze toe te passen?
- Er zijn nog veel andere vragen om mee te worstelen …
Gisteren is voorbij, maar morgen is de toekomst en die kan niet worden voorspeld op basis van gisteren resultaten – zoals in het verleden soms werd gedaan. Tegenwoordig is elk land ter wereld de ‘speeltuin’ van een meer geïnternationaliseerde concurrentie – of we dat nu leuk vinden of niet – en worden mkb-bedrijven bovenal geconfronteerd met nieuwe concepten zoals: globalisering, internet, informatie-/kennismanagement en dergelijke. En dit zijn geen abstracte concepten. Ze moeten keer op keer opnieuw worden gedefinieerd voor elke nieuwe situatie – en indien nodig zelfs dagelijks.
Dat staat volledig los van de ‘normale’ dagelijkse uitdagingen van ondernemerschap, zoals bijvoorbeeld het vinden van de beste kostenstructuur, leiderschap, productieproblemen, financiering van de bedrijfsvoering en nog veel meer. Gevolgens hieruit dat de toekomst niet voorspelbaar is – het is een constante onbekende – en dat we managementpraktijken nodig hebben die tenminste helpen om de veelheid aan mogelijkheden te identificeren en te beperken. ‘Gepatenteerde oplossingen’ bestaan nooit.
De volgende vragen en antwoorden kunnen helpen bij het aanpakken van deze taken:
1. Hoe staan we gepositioneerd op de markten ten opzichte van de internationale concurrentie, wie is deze concurrentie (per marktsegment), wat doen ze en op welke manier zijn die concurrenten mogelijk beter/slechter dan wij?
2. Wat is de toekomstige koers van onze klanten en hun markten, zijn er mogelijk nieuwe behoeften voor hen en hoe kunnen we aan die behoeften voldoen?
3. Hoe groot zijn de marktsegmenten voor ons in de belangrijkste markten/regio's die we al bedienen, hebben we ze echt volledig doorgedrongen en bovendien, welke gebieden/marktsegmenten/landen kunnen in de toekomst interessant voor ons zijn?
4. Welke beïnvloedende factoren – op onze klanten en ook op ons – zijn belangrijk, hoe zouden dergelijke factoren zich in de toekomst mogelijk kunnen ontwikkelen en welke doelen/behoeften zullen onze bestaande klanten morgen hebben?
Aan de ene kant zullen de antwoorden op deze vragen in veel opzichten al een goed beeld geven van het bereikte of nog te bereiken marktpotentieel (= beschikbare marktkansen) en aan de andere kant zullen we een goed beeld krijgen van de marketingactiviteiten die als gevolg van dit onderzoek geïntensiveerd moeten worden.
De toekomstige doelstellingen voor het bedrijf zullen echter vooral worden beïnvloed door het antwoord op de vierde vraag hierboven, aangezien externe invloeden en hun toekomstige markten zowel onze bestaande als nieuwe producten beïnvloeden. Het ontdekken van deze factoren is – afhankelijk van de grootte van het bedrijf – de taak van de eigenaar, de CEO, de marketingafdeling, het veldmanagement of de lokale vertegenwoordigers (wereldwijd!!!).
Daarom is een belangrijke ‘leiderschapstaak’ het identificeren van personeel en vertegenwoordigers om met het bedrijf samen te werken.
De tweede vraag hierboven is veel complexer, aangezien het aantal magische ‘formules’ die er nog steeds te vinden zijn nog steeds als ‘enorm’ kan worden gekarakteriseerd. Ze beïnvloeden elke kostenfactor van het bedrijf, de herinrichting, het hele marketingproces en de verkoopkanalen, maar ook de financiering van de bedrijfsvoering. Van nog groter belang zijn nieuwe technologieën zoals het internet en de algehele managementstrategie van de bedrijven, enzovoort.
Ik ben ervan overtuigd dat het tijdperk van ‘magische formules’ voorbij is – als die ooit wel hebben bestaan! – en dat elk bedrijf zich opnieuw op de binnen- en buitenlandse markten moet positioneren, waarbij de strategieën voornamelijk worden gebaseerd op de antwoorden die zijn gevonden op de bovenstaande vragen.
Een uitspraak van professor Kotler, VS, kan nuttig zijn om aan de orde van de dag te brengen:
‘Bedrijven besteden te veel aandacht aan de kosten van het doen van iets. Ze zouden zich meer zorgen moeten maken over de kosten van het niet doen ervan.’
Nog een paar vragen waarvan de antwoorden nuttig kunnen zijn voor het individuele bedrijf:
1. Zijn we klantvriendelijk, zowel intern als extern, en is klanttevredenheid echt onze allerbelangrijkste prioriteit?
2. Krijgt de klant (die ook internationaal werkt) alle informatie over onze producten snel en efficiënt – waarvan de meeste al via het internet – en hebben we tijdens dit proces ook ons unieke verkoopargument gecommuniceerd in vergelijking met de concurrentie?
3. Komt ons prijs/kwaliteits- en serviceniveau overeen met de verwachtingen van de klant (en van zijn land)?
4. Zijn we ook gemakkelijk bereikbaar voor onze internationale klanten en beantwoorden we hun vragen zonder vertraging?
Natuurlijk zijn dit niet alle noodzakelijke vragen. Elk bedrijf en elk land is anders en daarom kan een vaste lijst met vragen niet worden gegeneraliseerd. Bovendien kan niemand je de zekerheid geven dat je de ‘enige’ bent, aangezien de wereldmarkten voortdurend veranderen en er voortdurend nieuwe aanbiedingen beschikbaar worden gesteld.
Klanten zijn niet langer zo ‘affectief’ als in het verleden (ze kunnen gemakkelijk van aanbieder wisselen dankzij een schat aan internationale leveranciers) en elke concurrent zoekt naar zijn specifieke voordeel en wil zijn omzet vergroten, aangezien hij zich in precies dezelfde situatie bevindt als wij.
We kunnen echter veilig aannemen dat we ‘op het juiste spoor’ zitten als de eerste vragen zijn verduidelijkt en de respectievelijke conclusies zijn getrokken en actie is ondernomen, en als de laatste vragen die hierboven zijn opgesomd met ‘ja’ zijn beantwoord.
En tot slot … is het volgende in overweging genomen?
1. Zijn synergieën en strategische allianties opgenomen in de marketingactiviteiten op de binnenlandse markt en in het buitenland?
2. Is er geregeld dat we voortdurend worden geïnformeerd over nieuwe marktactiviteiten, bijkomende omstandigheden op de markten, activiteiten van concurrenten (nationaal en internationaal),
focusgroepen (= informatie- en kennismanagement, ook via het internet) en elk ander belangrijk bedrijfsspecifiek onderwerp?
3. Worden alle beschikbare marketinginstrumenten gebruikt om huidige en potentiële klanten te informeren en te bedienen?
4. Hebben we ook een interne, bedrijfseigen identiteit die een wrijvingsloze samenwerking tussen de werknemers en een ‘één voor allen/allen voor één’-sfeer betekent?
Uiteraard is zelfs nu nog geen ‘één maat voor iedereen’-oplossing gegeven, maar nadat we deze kwesties hebben aangepakt, zijn we zonder twijfel op het juiste pad.
Het belangrijkste punt blijft echter dat de ondernemer voortdurend de bedrijfsspecifieke omgeving onderzoekt, profiteert van de veranderingen en toevoegingen aan zijn online marketingarsenaal en de angst om internationaal te gaan wegneemt. Hij moet een open geest ontwikkelen voor wereldmarkten en zo keer op keer de onbeperkte kansen voor zijn bedrijf begrijpen en vatten.
De internationale concurrentie die vandaag al op de meeste binnenlandse markten beschikbaar is, evenals de behoefte van de meeste economieën om internationale handel te versterken, laat geen andere kans over voor het individuele bedrijf.
Het blijft echter de beslissing van de ondernemer zelf of hij de nodige stappen onderneemt met behulp van beschikbare interne bronnen of de benodigde gegevens voor zijn beslissingen verkrijgt door onderzoekstaken uit te besteden. De laatste oplossing leidt in de meeste gevallen tot een snellere en gerichter oplossing, aangezien dergelijke mensen zich meer kunnen concentreren en niet worden afgeleid door dagelijkse bedrijfsvoeringsbehoeften.
Belangrijkste: Handel nu en snel!!
Voor bedrijven in de opstartfase raden we een nuttige bron aan, inclusief een Bedrijfsnaamgenerator die gebruikmaakt van de kracht van AI van SQUADHELP.
0 reacties